Phase 3 · Analyser
Les 5 pourquoi : remonter à la cause racine
La méthode des 5 pourquoi consiste à demander « pourquoi ? » plusieurs fois de suite, à chaque fois sur la réponse précédente, jusqu’à une cause sur laquelle on peut agir. C’est le moyen le plus simple de ne pas s’arrêter au symptôme.
En bref
Les 5 pourquoi sont une technique de recherche de la cause racine : on demande « pourquoi ? » plusieurs fois, généralement cinq, chaque réponse s’appuyant sur la précédente, jusqu’à atteindre une cause qu’une action concrète peut supprimer.
De quoi s’agit-il
Cinq est un repère, pas une règle : parfois trois questions suffisent, parfois il en faut six. On s’arrête quand la réponse est une cause que l’équipe peut changer.
Elle fonctionne mieux sur des problèmes précis et bien définis. Pour les problèmes aux causes multiples, combinez-la avec un diagramme d’Ishikawa.
Quand l’utiliser
- En phase Analyser, pour creuser les causes les plus probables.
- Quand un problème revient alors qu’il « était réglé ».
- En réunion courte, sans données complexes.
La méthode, pas à pas
- 1Décrivez le problème avec des faits. Ce qui se passe, où et combien. Sans chercher de coupable.
- 2Demandez pourquoi il se produit. Et notez la réponse telle quelle, avec des faits vérifiables.
- 3Demandez pourquoi sur cette réponse. Recommencez jusqu’à quelque chose que l’équipe peut changer : une méthode, une règle, une ressource.
- 4Vérifiez la chaîne à rebours. Relisez de la cause au problème avec « c’est pourquoi… ». Si une étape ne tient pas, revoyez-la.
- 5Définissez une action sur la cause racine. Avec un responsable et une échéance. Et un indicateur pour savoir si elle a fonctionné.
Exemple corrigé
Cas : une usine qui veut que ses nouveaux opérateurs atteignent plus vite le rendement standard.
Le turnover des nouveaux opérateurs à six mois est de 36 % (objectif : 15 %).
✓ Il n’existe pas de processus d’intégration standard avec un parrain fixe.
→ Attribuer un parrain fixe pendant les huit premières semaines et faire le point chaque semaine.
Erreurs fréquentes
- Aboutir à une personne (« parce que Jean a mal fait ») : la cause racine est presque toujours un processus.
- Répondre par des suppositions plutôt que par des faits.
- S’arrêter trop tôt, sur quelque chose que personne dans l’équipe ne peut changer.
- Suivre un seul chemin alors que plusieurs causes agissent en même temps.
Questions fréquentes
Faut-il toujours cinq pourquoi ?
Non. Cinq est un repère : arrêtez-vous quand vous atteignez une cause qu’une action concrète peut supprimer, qu’il faille trois questions ou sept.
Quelle est l’erreur la plus fréquente ?
S’arrêter à une personne, du type « erreur de l’opérateur ». Demandez pourquoi le processus a permis cette erreur.
Les 5 pourquoi fonctionnent-ils avec plusieurs causes ?
Oui : séparez la chaîne quand une réponse a deux causes, ou partez d’un diagramme d’Ishikawa et appliquez les 5 pourquoi à chaque cause probable.
