Lean en sanidad: el flujo de pacientes en hospitales y clínicas

En un hospital, buena parte de la espera ocurre entre un paso asistencial y el siguiente: una cama, un resultado, un traslado o una firma. Lean mira ese flujo con quienes trabajan en él, sin entrar en las decisiones clínicas.

En resumen

Lean en sanidad, o lean healthcare, aplica los principios Lean a los procesos que rodean la asistencia: ingresos, flujo de pacientes, programación de quirófanos, tiempos de laboratorio y altas. Busca eliminar esperas y traspasos que no aportan valor al paciente, y deja el criterio clínico en manos de los profesionales sanitarios.

Problemas de mejora habituales

Esperas en urgencias

Los pacientes esperan entre el triaje, la valoración, las pruebas y la decisión, y parte de esa espera viene de camas que aún no se han liberado en otras unidades.

Altas tardías

Las altas que se dan a última hora retrasan los ingresos desde urgencias y desde quirófano, y todo el flujo se ralentiza.

Rotación de quirófanos

El tiempo entre una intervención y la siguiente depende de limpieza, preparación, celadores y papeleo que no siempre están coordinados.

Tiempos de respuesta del laboratorio

Un resultado puede esperar en varios puntos, de la extracción y el transporte a la recepción, el análisis y la validación, antes de llegar al equipo que lo pidió.

Herramientas que encajan

Voz del clienteRecoge lo que pacientes, familias y profesionales esperan del proceso, para mejorar lo que les importa y no solo lo que es fácil de medir.Mapa de flujo de valorSigue al paciente o a la muestra paso a paso y hace visibles las esperas entre servicios, que ningún equipo ve entero por su cuenta.KPIsAcuerda pocos indicadores de proceso, como tiempos de espera o de respuesta, con una definición clara y su punto de partida antes de cambiar nada.Diagrama de IshikawaReúne las causas de un retraso desde todos los perfiles implicados: admisión, enfermería, celadores, farmacia o laboratorio.A3Cabe en una página el problema, el análisis y las contramedidas, algo que encaja con unidades con mucha carga y reuniones de revisión cortas.

Un proyecto DMAIC típico

Adelantar las altas a primera hora en una unidad de hospitalización

1Definir: el equipo de la unidad, con apoyo de la dirección, redacta el charter. El problema son las altas que se producen tarde y frenan los ingresos; el alcance, el proceso de alta de una unidad, con las decisiones clínicas expresamente fuera.
2Medir: durante un periodo representativo, el equipo registra cuándo se decide el alta, cuándo se completa cada paso y cuándo el paciente deja la cama.
3Analizar: el mapa de valor y un Ishikawa muestran las esperas entre la decisión y la salida, como informes de alta, medicación de farmacia o transporte que se gestiona el mismo día.
4Mejorar: el equipo prueba cambios en el proceso, como prever el día anterior las altas probables, preparar la documentación con antelación y acordar horarios con farmacia y transporte. Cada cambio se ensaya a pequeña escala antes de extenderlo.
5Controlar: la unidad revisa las horas de alta con regularidad, el plan de control asigna un responsable a cada paso y la nueva rutina entra en la acogida del personal nuevo.

KPIs habituales

Tiempo hasta la primera valoraciónEstancia mediaAltas antes de mediodíaTiempo de rotación de quirófanoTiempo de respuesta del laboratorio

Preguntas frecuentes

¿Cambia Lean las decisiones clínicas?

No. Trabaja sobre el proceso que rodea la asistencia: flujo, esperas y traspasos. Las decisiones clínicas siguen siendo de los profesionales sanitarios.

¿Quién participa en un proyecto Lean en un hospital?

Las personas que hacen el proceso cada día: enfermería, medicina, admisión, celadores, farmacia o laboratorio, según el flujo. Su conocimiento del proceso es el punto de partida.

¿Puede un equipo de hospital llevar su proyecto en LeanOS?

Sí. LeanOS organiza un proyecto DMAIC con el charter, los KPIs y las acciones conectados, con roles por empresa y por proyecto, y el plan gratuito incluye un proyecto.

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